Wenn Unternehmen vertrauensbildende Maßnahmen ergreifen, haben sie meist Defizite in diesem Bereich.

Vertrauen entsteht langsam durch immer wiederkehrende positive Erfahrungen wie Berechenbarkeit, Fairness oder Einhaltung von Zusagen. Für Führungskräfte ist es in dieser Sandwich-Position nicht immer einfach, authentisch zu bleiben. Sie jonglieren viele „Bälle" in der Luft und müssen den wichtigsten Ball, die eigene Person, immer in Balance zu den anderen Herausforderungen halten. Führungsverantwortliche sind gut beraten offen gegenüber den Mitarbeitern zu vermitteln, was nicht in ihrer Entscheidungsmacht liegt. Es spricht für Stärke, Commitment gegenüber Entscheidungen „von oben" zu dokumentieren und nicht dagegen zu argumentieren.

Schwierig wird es, wenn die Strategie des Unternehmens durch Management- oder Inhaberwechsel kurzfristig gravierend verändert wird und die Zielvorgaben von gestern das Geschwätz von morgen sind. Diesen Spagat auszuhalten und den Mitarbeitern zu vermitteln ist nicht immer einfach. Dann gibt es keine andere Möglichkeit als die Hintergründe zu erklären und sich mit dem Team auf die Suche nach Lösungsmöglichkeiten zu machen. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern jederzeit, dass auch Sie Vorgaben und Zielen unterliegen.

Vertrauen wird immer in Austauschsituationen auf den Prüfstand gestellt. Wenn Führung und Mitarbeiter die Einschätzung und das Gefühl haben, das Nehmen und Geben im Einklang sind ist die Chance gut, dass sich beide Parteien einvernehmlich auf ein Procedere verständigen, wie Leistungen und Gegenleistungen austariert werden. Die Frage, wann eine Vereinbarung der Schriftlichkeit bedarf, kann nur situativ beantwortet werden. Zielvereinbarungen sind beispielsweise „Verträge" zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, um die Ziele für einen definierten Zeitraum festzulegen. Hier ist die Schriftlichkeit wichtig, um die Verbindlichkeit zu dokumentieren. Da aber viele Zielvereinbarungen Tätigkeits- oder Stellenbeschreibungen sind, sind schriftliche Dokumentationen dann oftmals eher hinderlich. Die Schriftlichkeit bei Zielvereinbarungen dokumentiert kein Misstrauen, die Schriftlichkeit bei Tätigkeits- oder Stellenbeschreibungen dagegen sehr wohl. Denn die Führung misstraut dann scheinbar den Mitarbeitern, selbst keine Lösungsansätze für die Umsetzung zu finden.

In der Vergangenheit wurden Mitarbeiter, die in einem 3-jährigen Rhythmus die Unternehmen wechselten, als Job-Hopper bezeichnet. Heute ist es fast schon ein Zeichen von Unflexibilität, wenn ein Mitarbeiter zu lange in einem Unternehmen weilt. Aber Unternehmen benötigen gute und entwicklungsfähige Mitarbeiter, die möglichst lange im Unternehmen bleiben. Mitarbeiterbindung unter den Gesichtspunkten des demographischen Wandels und der Kompetenzsicherung wird eine wichtige Führungsaufgabe werden. In der Vergangenheit wurden hierarchischer Aufstieg und finanzielle Mittel als Anreizmittel eingesetzt. Dies funktioniert bei schlanken Organisationen und unter Kostendruck nur noch bedingt. Gerade kleinere Unternehmenseinheiten sind hier limitiert. Die Alternative ist: Vertrauen.

Was kann ein Unternehmen potenziellen Leistungsträgern anderes anbieten als Macht und Geld? Gute Mitarbeiter schätzen es, wenn ihnen ihr Unternehmen den Freiraum bietet, sich weiterentwickeln und kreativ zu sein zu können. Außerdem ist es ihnen wichtig, dass ein Klima der Fairness und der gegenseitigen Anerkennung in der Zusammenarbeit herrscht, sowohl im Kollegenteam als auch zwischen Führung und Mitarbeitern. Das setzt aber voraus, dass es klare Spielregeln und Werte geben muss, um eine vertrauensorientierte Führung zu leben. Ziele, die klar und einvernehmlich vereinbart wurden, sind nicht verhandlungsfähig. Die Mitarbeiter sind für die Umsetzung verantwortlich und entscheiden selbst über die Maßnahmen. Führung und Mitarbeiter analysieren die Zwischen- und Endergebnisse und identifizieren Optimierungschancen.

Die vertrauensorientierte Führung erfordert einen Führungsstil, der nicht alles im Griff haben und Maßnahmen und Vorgehensweisen bestimmen will. Führungsverantwortliche lassen sich auf das Risiko ein, dass ihr Vertrauen von Mitarbeitern missbraucht wird. Andererseits kann die Führung nur gewinnen, wenn das Vertrauen bestätigt und nicht missbrauch wird. Den Mitarbeitern den Freiraum zu lassen, kreativ die Zielerreichung anzustreben bedeutet nicht, jeder macht was er will. Es ist Aufgabe der Führung, nahe genug am Team dran zu bleiben um festzustellen, wann ein Mitarbeiter mit dem Freiraum nicht verantwortlich umgehen kann. Dann ist ein klärendes Gespräch notwendig, vielleicht reicht ein humoriger Hinweis. Wenn ein Mitarbeiter diese Hinweise nicht versteht, muss der Spielraum eingegrenzt und versucht werden, durch gezielte Maßnahmen - Weiterbildung, Vereinbarung kurzfristiger Teilziele et cetera - den Spielraum wieder auszuweiten.

Vertrauen ist eine Verpflichtung für alle Beteiligten, die eine Vereinbarung eingehen. Es liegt an der Führung, wem sie welches Vertrauen gibt. Es kann nicht erwartet werden, dass Mitarbeiter das Vertrauen erwidern. Vertrauen kann nur einvernehmlich und freiwillig entstehen.
Das Wort Beruf kommt von Berufung. Die meisten Arbeitsverhältnisse sind aber ein Tauschhandel nach dem Motto: Bekomme ich mehr Geld, leiste ich mehr. Begriffe wie „Überstunde", „Ausgleichszahlung" oder „Zeitausgleich" verdeutlichen dies. Was ist da passiert? Einerseits Arbeitgeber, die „unfaire" Arbeitsbedingungen diktierten und die Beschäftigungssituation ausnutzten; andererseits Arbeitnehmer, die teilweise sehr satt geworden sind und nur noch dann „Sonderleistungen" bringen wollen, wenn es dafür eine Belohnung gibt. Wenn über Ziele geführt wird muss klar sein, wie viel dem Unternehmen der Mitarbeiter für die Zielerreichung Wert ist.

Vertrauen wird dann gefestigt, wenn das Gefühl einer fairen Behandlung bei Mitarbeitern und Führung vorhanden ist. Mitarbeiter werden sich dann schwer tun zu kündigen, wenn sie sich anerkannt fühlen, sich entwickeln können und sie stolz auf ihre persönlichen Leistungen sind. Es liegt an der Führung, diese Punkte zu bestätigen und zu fördern; es liegt an den Mitarbeitern, diese Punkte immer wieder zu bestätigen.

Konflikte und Kontrolle gehören zu einer vertrauensorientierten Führung dazu. Schenken Sie den Mitarbeitern Vertrauen und lassen sich darauf ein, dass das Vertrauen nicht unbedingt zurückgezahlt wird. Verändern Sie auch dann Ihr Verhalten nicht, wenn ein Mitarbeiter die Vertrauensbasis verletzt. Machen Sie sehr schnell klar, dass Sie einen Vertrauensmissbrauch nicht akzeptieren werden. Trennen Sie sich im Zweifelsfall auch von einem Mitarbeiter, auch wenn er vielleicht der beste Mitarbeiter in Ihrem Team ist. Denn ansonsten wird eine vertrauensorientierte Führung und Commitment-Kultur kaum möglich sein.

 

 

In Deutschland erleben wir einen demografischen Wandel! 2060 werden dort nach heutigen Schätzungen ca. 20 Millionen Menschen weniger leben, die Bevölkerung überaltern. Das hat Konsequenzen für die Unternehmen und deren Vertriebseinheiten. Worauf sich Unternehmen einstellen müssen, um diesen Herausforderungen aktiv zu begegnen, beschreibt Hartmut H. Sieck.

Die Bedeutung des Key Account Managements steigt

 

Die klassische Kundenpyramide unterteilt die Kunden in A, B und C-Kunden. Die A-Kunden werden mit einem Key Account Management-Ansatz bedient, die B-Kunden werden vom Flächenvertrieb bearbeitet und bei den C-Kunden wird versucht, diese über Distributoren, Online-Vertrieb oder Tele-Sales zu bearbeiten. Der Trend der Internationalisierung von Unternehmen führt jedoch dazu, dass der klassische Postleitzahlen-Vertriebsansatz nicht mehr zeitgemäß ist. Auch mittelständische Unternehmen agieren internationaler, durch zunehmende Firmenzusammenschlüsse bzw. Firmenübernahmen werden die Strukturen der Kunden komplexer. Die Folge: Key Account Management gewinnt an Bedeutung, die Bedeutung des Flächenvertriebs wird eher abnehmen und die Anzahl der C-Kunden wird eher wachsen. Die Konsequenz: Zukünftig werden mehr Mitarbeiter im Key Account Management benötigt, um den langfristigen Aufbau von tragfähigen Beziehungen zu den A-Kunden zu gewährleisten.

Der demografische Wandel führt zu mehr Wettbewerb um die besten Köpfe

Der demografische Wandel forciert massiv den Kampf um die besten Mitarbeiter. Bereits heute fällt es vielen Unternehmen schwer, wichtige Positionen im Vertrieb zu besetzen. Da die Ressource „Mitarbeiter" zukünftig noch knapper werden wird, müssen Unternehmen alles daran setzen, die richtigen Mitarbeiter frühzeitig zu rekrutieren UND langfristig an das eigene Unternehmen zu binden.

Die „Facebook Generation" stellt andere Anforderungen an Arbeitgeber

Die Generation „Facebook" stellt heute andere Anforderungen an die Arbeitgeber. Neben den Möglichkeiten „Status", „persönliche Entwicklung" oder „Gehalt" werden Aspekte wie „Entfaltungs- und Gestaltungsspielraum" oder „Einfluss auf die persönliche Zeitgestaltung" immer wichtiger. Außerdem haben die Krisenjahre 2008 / 2009 bei vielen jungen Mitarbeitern den Wunsch nach stabilen, soliden, zuverlässigen Arbeitgebern untermauert. Neue Kommunikationswege, wie Facebook, YouTube und mehr sind „State-of-the-Art" für die zukünftige Mitarbeitergeneration. Sie erwartet von den Arbeitsgebern ein anderes Kommunikations- und Informationsverhalten. Die Attraktivität von Unternehmen wird durch den Auftritt in Facebook, Apps etc. stark beeinflusst!

Wie können Unternehmen sich diesen Herausforderungen stellen?

Statusaufnahme
Starten Sie mit einer Aufnahme der Ist-Situation. Beispiel:

• Wie alt sind Ihre Mitarbeiter im Flächenvertrieb / Key Account Management heute im Durchschnitt?
• Wie wird sich dieses Durchschnittsalter vermutlich bis 2015 / 2020 entwickeln?
• Wie hoch ist die Fluktuationsquote in Ihrem Flächenvertrieb / Key Account Management?
• Wie lange sind die Mitarbeiter im Flächenvertrieb / Key Account Management in Ihrem Unternehmen tätig?
• Wie hoch ist der zukünftige Bedarf an neuen Vertriebsmitarbeitern für den Flächenvertrieb / das Key Account Management?

Mitarbeiterauswahl noch konsequenter betreiben

Um die Fluktuation zu reduzieren und wichtige Mitarbeiter länger an Ihr Unternehmen binden zu können, gilt es bereits bei der Einstellung auf die richtigen „Pferde" zu setzen. Beispiel:

• Passt dieser Mitarbeiter / diese Mitarbeiterin wirklich zu Ihrem Unternehmen / Ihrer Unternehmenskultur?
• Sucht dieser Mitarbeiter / diese Mitarbeiterin wirklich die berufliche Herausforderung oder wird die Position im Vertrieb als Karriereschritt gesehen?

Fachkarriere im Key Account Management etablieren

Viele Unternehmen bieten bereits heute für technische Spezialisten Fachkarrieren an. Im Key Account Management hingegen ist das dagegen seltener anzufinden. Etabliert sind heute klassische Vertriebskarrieren im Flächenvertrieb mit dem Ziel, Führungsverantwortung zu übernehmen (Beispiel: Verkaufsleiter). Für den Bereich Key Account Management sind derartige Entwicklungspfade eher selten anzutreffen. Die Folge: Mitarbeiten im Key Account Management stellen sich nach einigen Jahren die Fragen:

• Wie geht es mit meiner Karriere jetzt weiter, war es das schon?
• Alle Freunde machen Karriere, bloß ich nicht?
• Bekomme ich denn keine Weiterbildung mehr?

Die Lösung liegt in einem transparenten Karrierepfad, zum Beispiel aus vier Stufen innerhalb des Key Account Managements!
Key Account Manager erwarten, dass auch nach außen der Karrierepfad sichtbar wird.

 

1. Ein höherwertigerer Titel
   Aus dem „Junior KA Manager" wird ein „KA Manager" oder später „Senior KA Manager".
2. Mehr Aufgaben und Verantwortungen
   Der Junior KA Manager war bisher vielleicht eher für eine Produktgruppe verantwortlich und übernimmt jetzt die geschäftliche Verantwortung für einen ganzen Unternehmensbereich beim Kunden.
3. Personalverantwortung
   Der Junior Key Account Manager erhält beim nächsten Karriereschritt vielleicht nicht nur fachlich mehr Verantwortung, sondern übernimmt auch ein erstes, kleines (virtuelles) Team.
4. Der Karriereschritt wird auch kommuniziert!
   In der Mitarbeiterzeitschrift oder auch in der Vertriebsleiterrunde wird bekanntgegeben, dass jemand im Key Account Management „befördert" wurde.
5. Weiterführende Schulungen
   Die Ausbildung zum Key Account Manager endet nicht nach der Grundausbildung!
6. Monetäre Aspekte
   Es werden die monetären Aspekte nicht vernachlässigt. Dazu gehören einerseits das Gehalt, aber auch Statussymbole, wie zum Beispiel der größere Dienstwagen.

Unterstützende Schulungsprogramme entwickeln

Mitarbeiter erwarten heute die Möglichkeit, sich kontinuierlich weiterbilden zu können. Ein strukturiertes und transparentes modulares Trainingsprogramm steigert die Attraktivität die Attraktivität der Arbeit im Flächenvertrieb und Key Account Management.

Arbeitsumfeld „Ich will hier nie mehr weg!" schaffen

Um die Leistungsträger der Zukunft an ein Unternehmen zu binden ist es seitens des Managements notwendig eine so starke Faszination aufzubauen, damit jeder Mitarbeiter nicht nur gerne bei diesem Unternehmen arbeitet, sondern es auch auf keinen Fall wieder verlassen möchte. Sie können die Attraktivität positiv beeinflussen, beispielsweise durch:

• Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung des Unternehmens zu Mitbeteiligten machen.
• Pflege einer offenen Unternehmenskultur.
• Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie etwas bewegen können.
• Präsentation des Unternehmens auf Plattformen wie Facebook, YouTube etc. zur Erhöhung der Unternehmensattraktivität.
• Entwicklung flexibler Arbeitszeitmodelle für Frauen und Männer.
• Nutzen Sie die Chance und starten Sie jetzt Ihre Initiativen, um Ihren Vertrieb für die Zukunft fit zu machen.

 

2004 haben die APRICOT-Partner nach der Tsunami-Katastrophe in Asien eine Familie in Thailand unterstützt, wieder Boden unter die Füße zu bekommen. Was ist daraus geworden?

Meine Frau und ich saßen 2004 nur 50 m vom Wasser entfernt auf einem Dach und hatten Glück, dass die Welle das Haus stehen ließ. Einem Schneider, den wir vorher schon kennengelernt hatten, wurde das gesamte Mobiliar seines Geschäfts in Strandnähe und vor allen Dingen seine Stoffe zerstört.

 

Die APRICOT-Partner haben sich seinerzeit zusammengetan und Prem Danai finanziell unterstützt, um den Laden wieder herrichten und Stoffe einzukaufen zu können. Versicherungen oder Unterstützung seitens des Staates sind in diesen Ländern entweder unbekannt und für Kleinunternehmer nicht bezahlbar.  

 

Durch Fleiß und Geschick prosperiert das Geschäft inzwischen wieder und es ist eine Freundschaft zwischen allen Beteiligten entstanden.

 

Inzwischen haben viele Unternehmen ein Key Account Management in Ihrem Unternehmen installiert. Doch selten sind diese Vertriebsbereiche professionell aufgestellt.

 

 

Das „European Foundation for Key Account Management EFKAM" überprüft und zertifiziert Unternehmen bezüglich ihrer Professionalität im Bereich Key Account Management. Dabei können 3 Qualitätsstufen erreicht werden:

1. Basic
2. Advanced
3. Professional

Es ist auffällig, dass viele Unternehmen erst in den letzten Jahren ein Key Account Management eingeführt haben. Marktdruck und Konzentrationsprozesse sind u. a. Gründe für die Entscheidung für den Aufbau einer zusätzlichen Vertriebsressource. Es ist allerdings nicht damit getan, einen guten Verkäufer zum Key Account Manager zu ernennen und nur die Visitenkarte zu tauschen. Die Einführung eines Key Account Managements hat Auswirkungen auf die gesamte Unternehmensorganisation. Und so verwundert es nicht, dass die Auditoren des EFKAM Unternehmen das Zertifikat auch einmal verweigern müssen.

Es ist sehr kostenintensiv, wenn Unternehmen nach dem Prinzip „try and error" versuchen, den Weg zu einem professionellen Key Account Management zu finden. Besser ist es, mit erfahrenen Sparringspartnern konsequent die Strukturen und Prozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter aufzubauen bzw. weiterzuentwickeln. Das EFKAM hat einen Leitfaden zur Prüfung von KAM-Organisationen entwickelt. Dieser umfasst u.a. die Bereiche Prozesse, Strukturen, Mitarbeiter, Kennzahlen und Ressourcen.
Ich bin gerade in der Funktion des Vorsitzenden des EFKAM bestätigt worden. Ich biete Ihnen ein konzentriertes Zertifizierungspaket zum Check bzw. Zertifizierung Ihres Key Account Managements an. Für diesen Check investieren Sie:

• 2 Tage für Interviews mit Entscheidern und Mitarbeitern des KAM-Teams.
• ½ Tag für die Präsentation der Untersuchungsergebnisse.

Ich sichte die von Ihnen eingereichten Unterlagen, überprüfe auf dieser Basis im Vorfeld Strukturen und Prozesse und führe dann die Interviews durch. Zum Schluss präsentiere ich Ihnen mein Prüfungsergebnis bei einem gesonderten Termin.

Investieren Sie ca. vier- bis fünftausend € inkl. Hotel- und Reisekosten. Hinterfragen Sie dann, wie hoch Ihre Kosten für eine try-and-error-Methode sind. Sie werden schnell feststellen, dass der Check bzw. die Zertifizierung keine Kosten bedeuten, sondern Erträge bringt. Weitere Informationen erhalten Sie unter Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können.

 

 

Oftmals erhalten Sie nur einmal im Jahr die Gelegenheit, einen Vertrag für eine Rahmenvereinbarung oder eine längerfristige Lieferoption abzuschließen. Wer als Kundenverantwortlicher nicht gut vorbereitet in diese Verhandlungen geht, hat oftmals das Nachsehen. Aus diesem Grunde prüfen Sie die nachfolgende Checkliste, welche Punkte für Ihre Gesprächsführung zu beachten sind und ergänzen diese durch Ihre kundenindividuellen Besonderheiten.

1. Ziel der Verhandlung aus eigener Sicht

• Was ist Ihr Hauptziel für die Verhandlung - Verkauf, Cross-Selling, ....?
• Was ist Ihr Nebenziel für die Verhandlung - Netzwerkaufbau, Erweiterung der Geschäftsbeziehung, ....?
• Was Ihr Rückzugsziel - Was tun Sie, wenn Sie Ihr Hauptziel nicht erreichen?
• Welche Entwicklungsziele setzen Sie sich für die Verhandlung?
• Welche weiteren Ziele setzen Sie sich für das Gespräch?

2. Analyse des/r Gesprächspartner

• Namen der Verhandlungspartner?
• Die hierarchische Position der Verhandlungspartner?
• Die Aufgabenzuständigkeiten der Verhandlungspartner?
• Die Sachkenntnis der Verhandlungspartner?
• Die möglichen Ziele der Gesprächspartner für die Verhandlung?
• Welche Informationen sind für die Gesprächspartner wichtig?
• Motivlage der Gesprächspartner uns / unserem Unternehmen gegenüber?

3. Analyse wichtiger Kundendaten

• Größe des Kundenunternehmens?
• Wettbewerbssituation des Kunden?
• Wichtigste Wettbewerber des Kundenunternehmens?
• Marktsituation / Marktentwicklung im Kundenmarkt?
• Umsatz-, Ertrags- und Marktanteilsentwicklung des Kunden?
• Entwicklung des Bekanntheitsgrades / Images des Kunden?
• Weitere wichtige Punkte zur Beurteilung der Kundenperformance?

4. Mögliche Ziele des Kunden für die Verhandlung

• Einstellung des Kunden unserem Unternehmen gegenüber?
• Wünsche des Kunden an uns oder unsere Wettbewerber?
• Einkaufsstrategie des Kunden?
• Mögliche Einwände / Widerstände während der Verhandlung?
• Mögliche Kaufmotive?
• Marketingentscheidungen des Kunden?
• Bereitschaft vorhanden, eine weitergehende Geschäftsbeziehung einzugehen?

5. Was kann ich anbieten

• Kundenpotenzial?
• Kundenbudget?
• Meine Wettbewerbssituation beim Kunden?
• Welche Produktoptionen kann ich anbieten?
• Welche Beratungs- und Serviceleistungen erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden?
• Welche Vorschläge kann ich unterbreiten, um die Geschäftsbeziehung zu vertiefen?

6. Was werde ich anbieten

• Welche Produkte biete ich an?
• Welche Alleinstellungsmerkmale bieten dem Kunden welche Vorteile und Nutzen?
• Mit welcher Verkaufstaktik gehe ich in die Verhandlung?
• Welche Verkaufsunterlagen sind für die Verhandlung wichtig?
• Welche Muster / Verkaufshilfen können die Verhandlung bereichern?
• Welche Argumente kann ich vorbringen, wenn der Gesprächspartner meinen Vorschlägen nicht folgt?

7. Nach der Verhandlung

• Wie dokumentiere ich das Verhandlungsergebnis?
• Wer muss alles im eigenen Unternehmen über das Verhandlungsergebnis informiert werden?
• Wie stelle ich im eigenen Unternehmen sicher, dass die Zusagen gegenüber dem Kunden eingehalten werden?
• Wie gehe ich mit Abweichungen bei Zusagen durch das eigene Unternehmens und den Kunden um?
• Wann erfolgt die nächste Gesprächsrunde?

Entwickeln Sie Ihre persönliche Checkliste, zum Beispiel durch die Gestaltung einer Excel-Liste. Sie werden nicht für jede Verhandlung alle Punkte der Checkliste bearbeiten müssen. Sie stellen damit aber sicher, dass wichtige Punkte vor einer Verhandlung berücksichtigt bzw. offene Punkte geklärt werden.